建筑工程勞務(wù)淺談關(guān)于建筑勞務(wù)企業(yè)的新變化

隨著我國建筑業(yè)的快速發(fā)展, 建筑勞務(wù)用工的數(shù)量也飛速上升, 據(jù)統(tǒng)計, 建筑工程勞務(wù)在進(jìn)城務(wù)工的農(nóng)村剩余勞動力中,有近三分之一以上從事的是建筑勞務(wù)業(yè), 如何規(guī)范建筑勞務(wù)用工問題、實現(xiàn)建筑勞務(wù)向?qū)I(yè)化發(fā)展成為迫切需要解決的問題。

　　建筑業(yè)是勞動密集型行業(yè)，人力資源是建筑業(yè)的第一資源，如果沒有相對穩(wěn)定的一線勞務(wù)隊伍，建筑業(yè)很快就會萎縮。我國六七十年代的建筑公司就是現(xiàn)在的建筑勞務(wù)公司，過去的建筑公司提供的是人工、機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，現(xiàn)在勞務(wù)公司的擴(kuò)大經(jīng)營也是人工、設(shè)備、輔材。過去的建筑公司雖然是集體所有和國有，但是勞務(wù)用工形式還是相對固定，在經(jīng)營管理上還是比較完善。

　　隨著建筑規(guī)模的擴(kuò)大，特別是經(jīng)過基本建設(shè)管理體制的改造和建筑業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革，建筑業(yè)的用工形式發(fā)生了很大的變化。老企業(yè)自有隊伍逐漸減少，有些老職工也轉(zhuǎn)到管理層。大量的一線操作工人都是從農(nóng)村招募上來的，于是建筑職工被社會統(tǒng)稱為‘農(nóng)民工’,稱呼的改變也帶來了建筑業(yè)職工的身份變化。在一些人的潛意識里似乎建筑工人也就不屬于產(chǎn)業(yè)工人了，不可否認(rèn)，由于傳統(tǒng)的建筑業(yè)都是人隨項目走，人員流動性大，加上相當(dāng)多的農(nóng)村進(jìn)城務(wù)工人員沒有一定技術(shù)，幾乎是丟了鐮刀拿瓦刀，未經(jīng)培訓(xùn)，所以人員素質(zhì)參差不齊，建筑工程勞務(wù)紀(jì)律性較差甚至自由散漫，與傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)工人，特別是建筑農(nóng)民工與正規(guī)建筑職工有一定的差距，因此建筑農(nóng)民工也就列在建筑產(chǎn)業(yè)工人之外。試想，再過十年八年，我國老一輩的正規(guī)建筑職工都因年齡和身體原因退休或生病以致難以上崗了?，F(xiàn)在城市職工子女一般都是獨生子女，沒有多少人愿意從事這個苦、臟、累的行業(yè)，而從農(nóng)村進(jìn)入這個行業(yè)的人員培訓(xùn)又跟不上，可想而知今后的建筑業(yè)是什么樣子。

　　因此無論是從建筑企業(yè)的自身發(fā)展，還是從建筑行業(yè)的發(fā)展看，無論是從城市的建設(shè)需要，還是社會穩(wěn)定的需要，特別是隨著是十八大召開后，國家要求加快發(fā)展城鎮(zhèn)化，考慮把建筑農(nóng)民工逐步變成建筑產(chǎn)業(yè)工人應(yīng)是迫在眉睫的事情。農(nóng)民工要變成產(chǎn)業(yè)工人，就必須要讓農(nóng)民工有歸屬感，享受與產(chǎn)業(yè)工人同等待遇，如果還是些散兵游勇，甚至還不如六七十年代的建筑工人，又怎么能抓住建筑工人的心。

　　因此要有了自己的一套勞務(wù)管理模式，即“四確?！薄ⅰ八膭?chuàng)新”：確保農(nóng)民工的利益，確保合作方的利益，確保公司骨干利益，確保公司品牌信譽(yù)。創(chuàng)新勞務(wù)用工方式，創(chuàng)新項目結(jié)構(gòu)管理模式，創(chuàng)新勞務(wù)報酬分配及支付方式，創(chuàng)新橫向經(jīng)營和深度管理。

改變用工方式

　　傳統(tǒng)的用工方式：建筑承包商承接工程業(yè)務(wù)后按工種劃分成若干個小組，每個包工頭負(fù)責(zé)一個小組，包工頭承接業(yè)務(wù)后，開始組織生產(chǎn)工人，以計時或計件的方式組織管理，包工頭在發(fā)包過程中，首先考慮的是自身利益，工人的利益對包工頭而言，并不十分重要，如若發(fā)不出工人工資，就找承包商索要，承包商若不給就停工鬧事，再有一點就是，項目完工后，工人的去向工人自己找，如此用工方式會造成如下幾個問題：工人的工資得不到保障；用工隨意性突出，無組織、無紀(jì)律；工人工作的連續(xù)性無法固定，工地完工后，工人要自己尋找新的工地；一旦發(fā)生拖欠，受害的是農(nóng)民工，并有可能被人利用發(fā)生歐斗事件，群體上訪事件。

　　改變用工方式的有效方法：由勞務(wù)公司代替包工頭，減少中間層層克扣，由勞務(wù)公司直接與工人簽訂勞務(wù)合同，工人工資能否及時到位全部由勞務(wù)公司負(fù)責(zé)，項目的資金能否到位，不會影響民工工資的及時發(fā)放，一個工地完工后，勞務(wù)公司就及時安排應(yīng)退場的工人進(jìn)入到勞務(wù)公司第二、第三個工地，從而保障了工人工作的連續(xù)性，建筑承包商在項目勞務(wù)管理中，只要管住勞務(wù)公司的項目經(jīng)理就夠了，項目經(jīng)理不稱職，承包商隨時可要求勞務(wù)公司更換。項目勞務(wù)作業(yè)的所有質(zhì)量、安全、進(jìn)度，成本節(jié)約全部由勞務(wù)公司項目部統(tǒng)一管理，并落實到位。

改變勞務(wù)管理模式

　　傳統(tǒng)的勞務(wù)管理模式，一個項目一個總包工頭，每個工種一個或多個專業(yè)包工頭，一個專業(yè)包工頭下面又按人員數(shù)量形成多個小包頭，形成了一個大包工頭只管專業(yè)包工頭，專業(yè)包工頭只管小包頭，小包頭管工人的組織結(jié)構(gòu)，這樣的結(jié)構(gòu)會帶來下列問題。包工頭只考慮自身的利益，不會考慮專業(yè)包工頭、小包工頭和工人的利益，每個包工環(huán)節(jié)的包工頭都只顧自身利益，既不考慮上層利益，也不考慮下層利益，如此形成了上下脫節(jié)各顧各的利益。

有效的勞務(wù)管理模式，勞務(wù)公司承接一個項目后，根據(jù)項目各個因素，成立項目勞務(wù)管理部，項目部代表勞務(wù)公司全權(quán)管理項目勞務(wù)。項目部根據(jù)項目各工種和專業(yè)的需要配備專業(yè)管理人員，并且代表勞務(wù)公司與工人簽訂勞務(wù)合同，從而形成了勞務(wù)公司既管項目部又管理生產(chǎn)工人，項目部在管理好項目時，并管理好工人，并對勞務(wù)公司直接負(fù)責(zé)，如此以來，沒有中間環(huán)節(jié)，生產(chǎn)工人只與勞務(wù)公司發(fā)生合同關(guān)系。

改變勞務(wù)報酬分配制度

　　傳統(tǒng)的勞務(wù)報酬分配，總包工頭吃掉一定的份額，再發(fā)包給專業(yè)包工頭，專業(yè)包工頭吃掉一定的份額，再發(fā)包給小包頭，小包頭吃掉一定的份額，剩下的才是一線工人的，當(dāng)無法滿足一線工人的報酬時包工頭欠錢通常采取如下手段：安排工人加班不加錢；利用低水平工人代替高水平工人操作；工人做完事少給錢追使工人離開，經(jīng)常更換隊伍；低價承包后，中途卷錢跑，把工人交給工地承包商處理；中途停工無理索價。

　　合理的勞務(wù)報酬分配制度，項目勞務(wù)管理部，建筑工程勞務(wù)應(yīng)根據(jù)項目施工部位、技術(shù)質(zhì)量要求；測算出與市場價相對應(yīng)的工種基價，組織該生產(chǎn)區(qū)域的生產(chǎn)工人進(jìn)行友好協(xié)商，形成工人小組集體承包制模式，并確保工人報酬及時到位，工人與項目部直接發(fā)生關(guān)系，項目管理部的主要工種專業(yè)負(fù)責(zé)人的報酬，直接與生產(chǎn)工人的報酬、質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本節(jié)約掛鉤，項目部和勞務(wù)公司都是圍繞一線工人服務(wù)，一線工人所有報酬收入到位后，項目部和勞務(wù)公司才會有所得。

建立勞動合同

　　由于農(nóng)民工不懂法，很多包工頭利用這一點，采用拖、欠、卡、扣對待農(nóng)民工，造成農(nóng)民工權(quán)益得不到保障，隨著國家的法律健全，國家對農(nóng)民工的更加重視，有一小部分農(nóng)民工利用國家政策，并采用一些不合法的手段高額索取工資和費(fèi)用，使一些老板有苦難言，要想杜絕類似事件發(fā)生，就只有建立勞動合同，在簽訂勞動合同上，有一些公司認(rèn)識不足，認(rèn)為簽訂了合同就會對企業(yè)不利，根據(jù)勞動合同法，簽合同比不簽好，如果不簽勞動合同，公司除對勞動者的要求滿足外，還要受到行政部門的處罰，并且對勞動者無任何約束，與其不簽勞動合同，還不如簽訂勞動合同，這樣既保護(hù)了企業(yè)的權(quán)益又保護(hù)了農(nóng)民工的權(quán)益。

改變勞務(wù)人員培訓(xùn)方式

　　不管是農(nóng)民工學(xué)校培訓(xùn)還是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)，所有的培訓(xùn)都逐步變?yōu)橐环N形式，原因就是農(nóng)民工培訓(xùn)后沒有受益。用六七十年代和現(xiàn)在相比，建筑工人整體文化提高了，部分手工作業(yè)革新成機(jī)械化和半機(jī)械化，生活水平提高了，工作環(huán)境提高了，但是，仍有相當(dāng)部分純手工作業(yè)的專業(yè)技能還不如從前，為什么，過去學(xué)徒要拜師學(xué)藝2—3年，才能出師，而現(xiàn)在，跟著大家一起出去闖，不要找?guī)煾担喈?dāng)一部分是丟了鐮刀合手泥瓦工，干上幾個月就成了師傅，如此下去，我們的專業(yè)技能素質(zhì)怎么能提高，要想提高，必須要讓農(nóng)民工有著自愿學(xué)知識的興趣，要讓農(nóng)民工知道學(xué)了東西能賺更多的錢。

　　有效的培訓(xùn)方式是，員工由企業(yè)培訓(xùn)，班組長和勞務(wù)隊長由培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)，有一定規(guī)模的勞務(wù)企業(yè)，都必須設(shè)立自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，培育自己的員工，采用師帶徒結(jié)合培訓(xùn)學(xué)校的模式，讓學(xué)徒跟師傅學(xué)專業(yè)技能和在培訓(xùn)學(xué)校學(xué)理論知識同步進(jìn)行。

　　培訓(xùn)機(jī)構(gòu)重點培育專業(yè)班組長和勞務(wù)隊長，以點帶面，對專業(yè)班組長必須強(qiáng)調(diào)持證上崗，而且要分等級，等級由管理班組人數(shù)多少來決定，并給予帶徒的指標(biāo)。班組長在整個項目管理中，起著關(guān)鍵性的作用，而班組長所得利益又遠(yuǎn)高于工人，所以班組長會主動要求參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，并會多次參加學(xué)習(xí)和考試，獲得更高級別的證書，謀取更大的利益，而年輕的工人要想今后成為班組長，首先要通過拜師和培訓(xùn)，獲取技能資格證，獲取技能資格證達(dá)到一定年限才能參加班組長的考證，班組長持證達(dá)到一定年限，才能參加勞務(wù)隊長資格考證，如此以來，整個行業(yè)就會出現(xiàn)學(xué)習(xí)熱潮，職工整體素質(zhì)就會提高得更快。

改變工資發(fā)放方式

　　在工人工資發(fā)放時，尤其要講誠信，很多企業(yè)都知道，工人工資這是一道不能碰的“高壓線”，所以有些企業(yè)在資金緊張的情況下，寧可所有管理干部的錢推遲發(fā)放，也不欠農(nóng)民工一分錢。但即使這樣，還會因工資由包工頭代領(lǐng)代發(fā)，而引發(fā)工人的欠薪上訪，甚至企業(yè)還要再拿出一筆“冤枉錢”來平息事端，實際上企業(yè)不僅要把民工工資按時足額發(fā)下去，還要講究方法，最好的方法是，工資和獎金的發(fā)放采用實名制，工人工作出勤要張榜公布，或者逐月打卡，工人工資表由公司造冊統(tǒng)一發(fā)放，最好采取銀行卡發(fā)放，如此發(fā)放，有效杜絕某些包工頭或其他個人從中截留工人應(yīng)得收入，在工資發(fā)放上取信于農(nóng)民工。

擴(kuò)大橫向經(jīng)營，延伸深度管理

　　建筑業(yè)是勞動密集型行業(yè)，建筑產(chǎn)品的成型主要依靠勞動力，產(chǎn)品質(zhì)量好壞、成本高低都取決于人，建設(shè)項目三大成本“人、材、機(jī)”，勞務(wù)管理只是三大成本管理之一，勞務(wù)企業(yè)要贏得市場，除自身加強(qiáng)勞務(wù)人員管理外，還要有擴(kuò)大橫向經(jīng)營的思路，將機(jī)械和周轉(zhuǎn)材料納入到管理范圍，做好機(jī)械的保養(yǎng)和維護(hù)，使機(jī)械效率提高，合理的計劃周轉(zhuǎn)材料數(shù)量，有效地利用周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)，將機(jī)械和周轉(zhuǎn)材料利用率提高，有效地降低了工程成本。勞務(wù)用工管理是最基礎(chǔ)的管理，想要人工成本越低，就要延伸深度管理，將子目細(xì)化。例如：砌體作業(yè)在傳統(tǒng)作業(yè)中，勞務(wù)作業(yè)工資只考慮到每立方米砌體多少錢，而現(xiàn)在應(yīng)提升到更深更細(xì)的方面考慮，在每立方米砌體子目中包含多個小項：　　1.純瓦工砌筑工資；2.砌塊轉(zhuǎn)運(yùn)工資；3.砂漿拌合工資；4.砂漿轉(zhuǎn)運(yùn)工資；5.砌塊濕水工資；6.篩砂工資；7.工具用具費(fèi)及設(shè)備費(fèi)；8.影響工資的其他因素。建筑勞務(wù)子目細(xì)化，更有利于專業(yè)技能的發(fā)揮，更有利于成本的節(jié)約和質(zhì)量控制。深度管理，除了子目細(xì)化外，還要好好的利用數(shù)據(jù)掌控。

　　數(shù)字化管理能更加有效的提升勞務(wù)管理水平，項目實施前認(rèn)真細(xì)致的做好項目成本分析表，使項目管理過程中嚴(yán)格按照成本數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行控制。項目實施過程中，分段或按月做好產(chǎn)值完成記錄，做好成本實際支出記錄，及時檢查分析各項成本費(fèi)用情況，讓所有參與項目管理成員全方位掌握項目一切數(shù)據(jù)，有效地控制成本。

朝集團(tuán)化發(fā)展，走品牌化道路

　　建筑勞務(wù)企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，未來必須通過走集團(tuán)化建筑工程勞務(wù)，品牌化道路，同大型建筑總承包企業(yè)建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，成為建筑業(yè)價值鏈中重要一環(huán)，同時也給勞務(wù)企業(yè)帶來很多益處。

有利整合社會勞動力資源。目前我國絕大多數(shù)勞務(wù)企業(yè)規(guī)模偏小，且地域特征非常明顯，有些區(qū)域的勞務(wù)人員技能強(qiáng)項在結(jié)構(gòu)方面，有些則在裝修方面，企業(yè)實力普遍效弱，使得一個大型工程往往需要幾個甚至十幾個勞務(wù)企業(yè)參與建設(shè)，給現(xiàn)場施工管理和協(xié)調(diào)帶來非常大的困難，勞務(wù)企業(yè)走集團(tuán)化和品牌化道路，有利于建設(shè)項目時整合社會勞動力資源，根據(jù)不同的技能特色合理調(diào)整作業(yè)班組，降低現(xiàn)場管理難度。

有利于增強(qiáng)企業(yè)競爭力。建筑勞務(wù)企業(yè)一旦形成集團(tuán)化和具有良好的品牌形象，企業(yè)可通過現(xiàn)代化管理增強(qiáng)企業(yè)競爭力，提高自身在建筑業(yè)價值鏈分工的比重，另一方面，企業(yè)實力的增強(qiáng)，可以擴(kuò)大企業(yè)在市場中同總包企業(yè)在談判中的議價能力，提高企業(yè)收入，實現(xiàn)企業(yè)和農(nóng)民工雙贏。

有利于建立勞務(wù)從業(yè)人員的歸屬感。建筑勞務(wù)企業(yè)通過集團(tuán)化和品牌化道路，增強(qiáng)了業(yè)務(wù)來源，延伸了業(yè)務(wù)的連續(xù)性，企業(yè)擁有穩(wěn)定的工程項目，使得勞務(wù)用工從短期臨時性用工到長期合同性用工轉(zhuǎn)變，推動許多的農(nóng)民工向雇傭式產(chǎn)業(yè)工人轉(zhuǎn)變。有利于從業(yè)人員就業(yè)意識的轉(zhuǎn)變，使他們在內(nèi)心里建立一種歸屬感和自豪感，也將調(diào)動農(nóng)民工在工作中的積極性和主動性，提高勞動效益，為農(nóng)民工創(chuàng)收提供了有利條件。